De omfattende skandaler i det amerikanske og europæiske erhvervsliv – først med Enron og Worldcom og siden Parmalat som hovedaktører – har skabt et fornyet fokus på virksomheders gøren og laden. Og pudsigt nok efter ti års arbejde med værdier, branding, CSR etc. Det, der skulle gøre virksomheden mere åben, interessant og menneskelig har i bedste fald ikke virket og i værste fald skabt endnu mere distance og lukkethed om de centrale spørgsmål: Hvorfor er vi her?, hvad vil vi? Og ikke mindst: hvad og hvem kæmper vi imod?

Visuelt identitetsvakuum
Skandalerne har efterladt et tomrum. Det skyldes bl.a., at det er gået op for virksomhedernes interessenter, at de i virkeligheden slet ikke kender virksomhederne så godt, som de troede. Hvorfor? Fordi vi er blevet stopfodret med klinisk designet corporate branding, image-markedsføring, højpolerede hjemmesider og PR glansbilleder. Tiden er inde til at bringe konflikterne i spil.

Superman uden kryptonit?
Hvad menes med konflikter? Helt enkelt, hvis man som virksomhed vil have opmærksomhed om sit budskab, må man tale for noget og imod noget. Tage stilling. Og man er samtidig nødt til at indrømme, hvor langt man selv er fra at nå sit ønskede mål – det man kæmper for. I mange tilfælde bliver den historie, man vil fortælle, langt mere spændende og medrivende, hvis den indeholder en konflikt. På den måde er konflikt ikke i sig selv en negativ størrelse, men snarere en forudsætning for hele historien. Man kan ikke rigtig forestille sig Superman uden kryptonit og skurke eller Ryanair’s Michael
O‘Leary uden fjenderne i de store, ineffektive og dyre flyselskaber, vel? Til trods for dette bærer mange virksomheders strategiske kommunikation stadig præg af være selvforherligende og floskelpræget. Og det er synd, for det underminerer den særlige position og markedet og i værste fald bliver virksomheden direkte utroværdig.

I deres styrede kommunikation, har mange virksomheder fået den kedelige vane helt at omgå basale journalistiske tommelfingerregler om nyhedsværdi, overraskelse og modsætninger for i stedet at fortælle vidt og bredt om succesfulde produktlanceringer og øget kundetilfredshed. Det er utroværdigt, for sådan er sandheden kun meget sjældent.

Konflikt er både mere kant og troværdighed
Differentiering og troværdighed er to vigtige begreber på toplederens ønskeseddel og det er ikke underligt, for her ligger potentialet til at tiltrække og fastholde de bedste kunder og medarbejdere. Men der rystes ofte på hånden når virksomheden prioritere og vælge fra. Derfor er der få gode historiefortællere. Hvis man ikke tør at vælge fra og kommunikere hvad man ikke er og hvem man ikke vil være bliver historien kedelig og utroværdig. Og resultatet: Man ender med at være meget lidt for mange i stedet for at være rigtigt meget for de rigtige.

Følg i Simon Spies fodspor
Virksomhedens overordnede historie, brandet, bliver mere opmærksomhedsskabende, fængende og relevant for interessenterne, hvis den har den rette kant. Se blot virksomheder som Ekstra Bladet, der bekæmper pampere og svindlere, og Telmore, der via en klassisk Davis vs. Goliat historie, ufordrede hele den danske telebranche på et tidspunkt, hvor man troede, at der ikke var plads til flere brands. Og, ja man hører tit argumentet om, at det kun kan lade sig gøre i visse brancher - tænkt blot på den finansielle sektor som handler meget om tryghed og sikkerhed. Men igen kan man vende blikke mod eksempelvis flyindustrien. Hvordan kan det lade sig gøre at få folk op at flyve i disse terror-tider, når man som Ryanair direktøren ter sig som en grænsepsykopat. Og tænk bare på salig Simon Spies som gjorde det samme i en periode, hvor flyskræk var en almindelig folkesygdom.

Ærlighed bliver belønnet
Nu handler det jo ikke om at alle topledere skal være splittergale, men pointen er, at der er opmærksomhed at hente for den virksomhed der tør sige hvem og hvad den kæmper imod. Og det gælder jo også indadtil. Konflikt-tilgangen har den positive sideeffekt, at den forbereder virksomheden og dens omverden på en mulig situation, hvor virkeligheden måske ikke længere karakteriseres af tocifret årlig vækst. Eksempelvis er det ikke unormalt, at aktionærer belønner en virksomhed for dens ærlighed ved at handle aktien hurtigt op igen på trods af en nedjustrering eller en udmeldt dårlig nyhed. Endnu bedre går det, hvis ledelsen går foran med en mulig løsning på det aktuelle problem. Virksomheden sender et signal til omverdenen om, at man kan stole på den, og at aktionærerne aldrig vil blive sat i samme situation som f.eks. Enrons aktionærer. Det er tillidsvækkende at være konfliktfuld. Novo Nordisk er et godt eksempel på en virksomhed, der har valgt åbenhed og dialog som ledetråd, og det indebærer et fokus på egne konflikter. F.eks. var Novo en af de første virksomheder, der lavede et forureningsregnskab og dermed åbnede skabet til skeletterne. Det betyder at virksomheden kan håndtere flere småkriser, som det har været tilfældet i de forgangne år, uden at det for alvor skader troværdigheden og omdømmet. Gemmer virksomheden alt snavset under gulvtæppet, sker det modsatte. Medarbejdere, kunder og investorer reagerer meget voldsomt, hvis det, de troede var en evig succes, pludselig viser sig at være en varmluftsballon der kan punkteres øjeblikkeligt.

Herhjemme er Farum måske det bedste eksempel på et ekstremt positivt image, bygget af luftkasteller. Hvem har lyst til at ’investere’ i den entreprenante Nordsjællandske kommune i øjeblikket? Det går stærkt, når det går ned ad bakke for den slags ’virksomheder’.

Husk at lave fejl
Den opfindsomme skaber af bl.a. Post-it notes, 3M, er et eksempel på en virksomhed, der fortæller både de positive og de kritiske historier. Og det er de nødt til, fordi de har det ubblu ønske at være verdens mest innovative virksomhed. Hvis man er innovativ må man tage chancer og det medfører risikoen for fejl og fiasko. Og netop post-it notes er resultatet af en superlim der mildest talt ikke virkede. Som en konsekvens har 3M taget den holdning at alle medarbejdere skal lave fejl engang imellem, for det er tegn på at man har prøvet noget nyt. Dette giver 3M to stærke kompetitive fordele: Man takler et for virksomheder meget almindeligt, men hæmmende tabu – at lave fejl – samtidig med at organisationen samlet kan lære af de initiativer, der har vist sig mindre succesfulde.

Konflikten rummer både interne og eksterne fordele
Der er altså mange gode grunde til at tænke konflikten ind i virksomhedens kommunikation indadtil og udadtil. Eksternt er der fordele at hente, fordi man med anerkendelse af konflikter opnår en mere fængende kommunikation samtidig med, at man reelt tilpasser eksterne interessenters forventninger til at mere realistisk niveau. Internt er der et stort potentiale i at berøre organisationens tabuer for derigennem at skabe et bedre klima for læring – medarbejderne kan lære af egne og kollegaers fejl. Udfordringen for mange ledere bliver derfor at turde stille skarpt på de interessante problemer og mangler i virksomheden og binde dem sammen i en historie, som åbner op for en mulig løsning. Løsningen er konflikten. Målet er at gøre en forskel som gør en forskel. Kryptonit & konflikter = bedre branding.