Der er to hovedscenarier, som kalder på hver sin håndtering. I det første er nedskæringer, fyringer eller måske en fusion en kendsgerning og meldt ud. I den anden er der tale om en generel usikkerhed, hvor rygterne går – måske med god grund, måske helt uden grund.

Scenarie 1: Nedskæringerne er en realitet
Lad os starte med det første scenarie: Nedskæringer og fyringer er meldt ud, og den dårlige stemning breder sig blandt kollegerne i hele organisationen. Kommunikationsafdelingen har været involveret i den første udmelding internt og eksternt. Men hvad nu? Hvordan kan en god intern kommunikation bringe alle medarbejdere godt videre – både dem, der er direkte berørt, og alle de andre?

Prioriter den interne kommunikation højt
I en krisesituation er topledelsen som regel ekstremt presset og har tusind ting at tænke på og forholde sig til. Ofte går det ud over den interne kommunikation, som risikerer at blive nedprioriteret, mangelfuld og urettidig. Som kommunikationsansvarlig er det derfor vigtigt, at du hele tiden holder fast i, at medarbejderne er en af de vigtigste målgrupper, der har krav på at få hele sandheden – og før eksterne interessenter, hvis det overhovedet kan lade sig gøre. Forsøm ingen lejlighed til at minde topcheferne om dette!

Sig så meget som muligt – og bliv ved med at sige det
Den første reaktion på en meddelelse om fyringer, nedskæringer eller fusion er chok. En sindstilstand, hvor vi ikke kan rumme meget andet end det enkle spørgsmål – hvad betyder det for mig? Sørg derfor for, at medarbejderne så vidt muligt får svar på de helt nære spørgsmål om egen arbejdssituation, kollegernes, chefens osv. Problemet er, at ledelsen ofte ikke ved så meget om de konkrete konsekvenser på det tidspunkt, hvor den første udmelding kommer. Men sig, hvad I ved, og lov, at I kommer tilbage med mere information, så snart I ved mere. Og stå ved dette løfte!

Hvis ikke ledelsen giver klar besked, er der stor risiko for, at medarbejdernes bekymringer, spekulationer og diskussioner får frit løb. Og det koster både nattesøvn for medarbejderne og effektivitet for virksomheden.

Etabler en kommunikations task force
Som sagt har topledelsen typisk travlt med at håndtere en lang række interessenter og issues. Derfor er det klogt at etablere en lille task force, der fokuserer på god kommunikation gennem hele processen. HR, kommunikation og en repræsentant for topledelsen er naturlige aktører i denne gruppe, der har til opgave at sørge for, at kommunikation finder sted til de relevante målgrupper på rette tid og i rette form. Adgang til information fra topledelsen er et must, kombineret med evnen til at lægge øret til jorden for at adressere de spørgsmål, der faktisk rører sig blandt medarbejderne.

Som rygrad i massekommunikationen om den aktuelle situation kan task forcen etablere en blog, hvor oplysninger og udviklinger løbende publiceres, og hvor medarbejderne har mulighed for at stille spørgsmål og komme med kommentarer.

Sæt lederne i spil
Topledelsen spiller selvfølgelig en vigtig rolle i den første udmelding og ved kommunikation af efterfølgende milepæle. Men lige så vigtigt er det at give medarbejderne mulighed for dialog om forandringerne, og her spiller nærmeste chef en vigtig rolle. Sørg derfor for, at mellemlederne får den nødvendige charge fra topledelsen og får et klart ansvar for deres del af kommunikationsopgaven. Og at de får de nødvendige værktøjer stillet til rådighed fx i form af indsigt i planer, hovedbudskaber og svar på de vigtigste spørgsmål.  

Sørg for dialog, selvom lederen er fyret eller forflyttet
Ved større fyringsrunder er det sandsynligt, at chefer også bliver fyret eller flyttet rundt i organisationen, så en medarbejdergruppe står tilbage uden en leder, de er fortrolig med. Det er vigtigt, at task forcen er opmærksom på sådanne tomrum og får dem udfyldt hurtigst muligt – måske med en stedfortrædende leder, en teamleder eller en HR-medarbejder, så alle medarbejdere har mulighed for dialog. Som et supplement til lederne kan det være en god ide at etablere en hotline, hvor medarbejderne kan henvende sig med deres personlige spørgsmål. Allerbedst er det, hvis der er mulighed for et personligt møde og ikke bare en telefon- eller mailløsning.

Sammenhæng mellem intern og ekstern kommunikation
Intern og ekstern kommunikation smelter i stadigt højere grad sammen, og medarbejderne følger deres arbejdsplads tæt i eksterne medier af alle slags. Derfor er det uhyre vigtigt, at budskaberne er sammenhængende internt og eksternt, ellers opstår der hurtigt forvirring og usikkerhed. Sørg for at stille al ekstern omtale til rådighed for medarbejderne, og hvis der er behov for det, så kommenter de eksterne udlægninger.

Stil den nødvendige hjælp til rådighed
Mange medarbejdere, der bliver ofre for nedskæringer, bliver taknemmelige for et tilbud om hjælp, hvad enten det er i form af outplacement rådgivning eller rådgivning om de privatøkonomiske implikationer. Det er et fint træk, hvis virksomheden tilbyder rådgivning, og det vil blive opfattet positivt af både interne og eksterne interessenter. Det kan uden tvivl betale sig for virksomheden at opføre sig ordentligt hele vejen gennem krisen – det giver bonus på CSR- og imagekontoen og employer branding kontoen . Hvor en dårlig håndtering til gengæld lynhurtigt giver skår i arbejdspladsens image – tænk bare på den aktuelle debat og udstilling af Saxo Banks håndtering af fyringsrunden i sidste uge (http://politiken.dk/erhverv/article573647.ece). Det bliver ikke glemt lige med det samme.

Fortsæt kommunikationen ud over den akutte situation
Som kommunikationsfolk er vi som regel dygtige til at planlægge kommunikationen i krisens første faser. Men hvad sker der, når stormen har lagt sig, og den nye hverdag sniger sig ind? Især i organisationer med flere kontorer og kontorer over landegrænser, langt fra stormens øje, glemmer man måske, at medarbejderne derude også har behov for, at sagen afsluttes, hvis de ikke i længere tid skal gå rundt med uro i maven. Husk derfor at fortsætte kommunikationen ud over de første, akutte faser og få krisen og dens konsekvenser formidlet helt til dørs.

Scenarie 2: Generel usikkerhed blandt medarbejderne

Og nu til den anden situation, hvor rygterne går, intet er konkret, men medarbejderne er i alarmberedskab – måske med god grund, måske helt uden grund. Paradoksalt nok kan denne situation være sværere at håndtere kommunikationsmæssigt, end hvis krisen og de efterfølgende handlinger er konkrete. Men uanset situationen har medarbejderne krav på en forklaring. Og som kommunikationsansvarlig er det din opgave at sørge for, at de får den.

Fortæl så meget, du kan
På alle arbejdspladser kan medarbejderne i den nuværende situation – uden at man skal blive hysterisk – have krav på en orientering fra ledelsen om betydningen af krisen på deres arbejdsplads. Også selv om den aktuelle krise ikke har den store betydning. Jeg har lige set et godt eksempel fra en virksomhed, hvor den administrerende direktør i et nyhedsbrev til sine ledere gør rede for, at krisen ikke har betydning for deres forretning, snarest tværtimod, men samtidig opfordrer til generel omkostningsbevidsthed.
 
De fleste virksomheder vil kunne sige noget lignende, og toplederne skal åbent reflektere over, hvad den aktuelle situation betyder på kort og langt sigt. Hermed vil startskuddet være givet til en god, konstruktiv snak blandt kollegerne, der vil forberede organisationen til fremtiden, uanset den konkrete udvikling.

Og når virksomheden er sat til salg i medierne …
På andre arbejdspladser – især i den finansielle sektor – er krisen tættere på, og rygterne går om fusioner, frasalg og konkurser, ofte sat i gang af mediernes nyhedsstrøm. Rygterne vil uvilkårligt sætte gang i en række spekulationer og diskussioner blandt medarbejderne. Og hvad gør man så?

Mit råd vil være, at man er så proaktiv og ærlig som muligt over for medarbejderne. Er der hold i rygterne, og diskussioner om fx en fusion føres bag lukkede døre, kan det selvfølgelig være svært – for ikke at sige umuligt og ulovligt (hvis virksomheden er børsnoteret) – at holde medarbejderne orienteret. Men frem for totalt at ignorere rygtestrømmen kan man som topchef anerkende, at rygterne er der, afkræfte dem, hvis der ikke er noget om sagen; eller i modsat fald adressere rygterne med besked om, at man ikke kan sige mere lige nu, men love, at man vil vende tilbage, så snart man ved mere, og forvisse medarbejderne om, at de under alle omstændigheder vil være de første, der får besked.

Du kan gøre en forskel
Som kommunikationsansvarlig kan du desværre ikke eliminere usikkerheden blandt medarbejderne, men du kan være med til at mindske den ganske betydeligt. Du kan handle proaktivt og gå til topledelsen for at få deres vurdering af situationen og samtidig give dem dit input, så I sammen kan lægge en kommunikationsplan. Ledelsen har et helt naturligt et ønske om mest mulig arbejdsro og typisk også et ønske om at holde kortene tæt ind til kroppen så længe som muligt. Men som kommunikationsansvarlig er du organisationens og medarbejdernes ambassadør, og det er din pligt at gøre opmærksom på kommunikationsbehovet. Som regel vil topledelsen være taknemmelig for et hint, der kan være med til at bringe ro i organisationen og forberede vejen for virksomhedens videre færd.

Hvis du som kommunikationsansvarlig ønsker at bringe dine kolleger og din arbejdsplads helskindede og med oprejste pander gennem krisen, er der al mulig grund til at se situationen i øjnene og take action, som jeg har beskrevet i artiklen her. God og proaktiv intern kommunikation er og bliver en stærk drivkraft i det daglige arbejde – ikke mindst, når krisen banker på. Og intern kommunikation er selvklart et af de sidste steder, organisationen skal spare i den nuværende situation.