Debatten har været hed, siden Kforum bragte artiklen Is the business of business the web 2.0 business? I artiklen gives en række årsager til at være yderst skeptisk over for at hoppe med på sociale medier- og web 2.0-bølgen. Som svar på tiltale har bl.a. Martin S. Christensen skrevet et udmærket debatindlæg, The business of business is serious social business, hvor han fremhæver en række af potentialerne ved brugen af sociale medier. New Media Days 09 bød også på debat om, hvordan man måler værdien af aktiviteter i sociale medier. Der var flere bud, samtidig med at debatten afslørede, at der er et stykke vej, før man ved, hvordan man måler værdien af sine investeringer.

Sociale medier - en god forretning for nogle
Efter flere år, hvor der er blevet sat spørgsmålstegn ved levedygtigheden af forretningsmodellerne bag sociale medier, har i hvert fald MySpace, Facebook og LinkedIn vist succesrige forretningsmodeller og er nu rentable. Google kæmper stadig med at få YouTube til at skabe overskud, men forventer, at tjenesten vil give overskud i en ikke så fjern fremtid. Seneste skud på stammen, Twitter, mangler stadig at finde en rentabel forretningsmodel. Konklusionen er klar. Mange af de sociale medienetværk er allerede - eller vil sandsynligvis blive - rentable virksomheder i den nærmeste fremtid. Så langt så godt! Men hvordan ser det ud med værdiskabelsen for mere traditionelle virksomheder, der ønsker at udnytte sociale medier og værktøjer i forskellige dele af deres virksomhed?

Sociale medier - er de pengene værd?
Sociale medier- og web 2.0-evangelister har fremhævet sociale medier som et helt nyt paradigme - en revolution, som virksomhederne hurtigst muligt bør blive en del af. Af frygt for at ende som bænkevarmer har mange virksomheder kastet sig over sociale medier og:

• startet blogs
• lavet "pages" eller applikationer i Facebook
• oprettet en Twitter-profil
• installeret Yammer til intern videndeling
• eller måske lanceret en intern eller ekstern ide-platform.

Omkostningerne til at starte projekter er ofte ret begrænsede, og mange aktiviteter har karakter af at være eksperimenter med henblik på at "komme i gang" og gøre sig nogle erfaringer. Sådan er det ofte i en startfase. Nogle projekter går godt - enkelte endda fantastisk. Men ofte ender initiativer med sociale medier som kejtede og halvhjertede projekter med ringe eller tvivlsom effekt. Om de manglende resultater skyldes uklare mål, halvhjertet engagement eller manglende færdigheder hos virksomhederne - eller er et resultat af lidt for entusiastiske social media-konsulenter - er et spørgsmål, der debatteres en del i øjeblikket.

Sociale medier - det er da noget for kommunikationsafdelingen
Når man snakker om virksomheders brug af sociale medier, er der ofte meget ensidigt fokus på Social Media Marketing (SMM) og på, hvordan man viralt kan sprede budskaber på Facebook, YouTube og Twitter.

Kigger vi på danske og udenlandske virksomheders udnyttelse af sociale medier, bliver landskabet til gengæld meget mere varieret: En del virksomheder blogger for at skabe gennemsigtighed, give et personlig ansigt og måske begrunde svære beslutninger. Nogle lancerer virale kampagner og videoer for at skabe fokus på en sag eller et produkt. Andre bruger bl.a. Twitter til at monitorere samtaler om deres produkter og yde kundeservice samt opsnappe leads til direkte salg. Nogle anvender værktøjer som GetSatisfaction til at opsamle kundefeedback. Mange har lanceret online kunde-communities for at aflaste deres kundeservice. Nogle bruger værktøjer som Ideascale til at opsamle produktidéer fra kunder eller medarbejdere. Endnu andre har måske eksperimenteret med Yammer for at øge videndelingen internt mellem medarbejdere.

Det giver således ikke meget mening at forsøge at opstille én perfekt ROI-formel for, hvordan man måler effekten af virksomheders investeringer i sociale medier. Betragter man aktiviteterne, bliver det således hurtigt klart, at sociale medier i progressive virksomheder anvendes til at understøtte eller udbygge en vid forgrening af traditionelle virksomhedsaktiviteter, bl.a.:

• Corporate branding
• Marketing / produkt-branding
• Direkte salg
• Kundeservice
• Markedsresearch
• Innovation
• Videndeling.

Som det ses af ovenstående, er ansvaret for 'sociale medier' således ikke noget, der er løst ved at ansætte en redaktør for sociale medier i kommunikationsafdelingen. Progressive virksomheder anvender en række af de nye værktøjer til at åbne processer, dele viden, lytte til og involvere medarbejdere og kunder i arbejdet med virksomhedens fremtid og produkter. Det går på tværs af virksomheden og omfatter derfor ofte både topledelse, kommunikation, markedsføring, salg, HR, udvikling og kundeservice.

Start med målet
Når man vil vurdere effekten af aktiviteterne, må man derfor meget naturligt tage udgangspunkt i, hvordan de bidrager til at skabe resultater inden for et eller flere af disse områder. Det kan virke banalt, men det første, man bør gøre, før man kaster sig ud i sociale medier, er at blive klar på, hvad man ønsker at opnå. Mange kaster sig ud i aktiviteter for at være med på beatet, men burde være startet med en afklaring og prioritering af målene.

Man kan til at begynde med anvende et scorecard som det nedenstående i afklaringen og prioriteringen af målene med projektet:






Man kan fjerne og tilføje ekstra dimensioner efter behov. Det afgørende er, at der sker en fælles prioritering af de væsentligste mål med det konkrete projekt. Dette er et godt udgangspunkt for at sikre den rette forankring af projektet i virksomheden, men også for at vurdere, om andre aktiviteter hurtigere eller billigere kunne bidrage med større effekt på området.

Hvis det primære formål f.eks. er at styrke direkte salg, kunne man overveje, om andre aktiviteter ville have større effekt. Det kunne være:

• SEO - Søgemaskineoptimering
• SEM - Søgemaskinemarkedsføring
• Banner-annoncering
• Affiliates / partnerskaber

Hvis man efter at have drøftet alternative aktiviteter stadig vurderer, at projektet kan have stor værdi, kan man gå videre og forsøge at opstille konkrete mål.

Hvordan opstiller man mål og måler effekt?
Nogle social media-evangelister hævder, at man ikke kan måle et nyt paradigme efter den gamle verdens målestok for værdiskabelse. Det mener jeg både er rigtigt og forkert. Rigtigt, fordi dele af den tankegang, de antagelser og de delmål, vi i dag anvender i mange virksomheder, er forældede. Forkert, fordi projekter med sociale medier selvfølgelig, ligesom alle andre projekter, på enten kort eller længere sigt også skal bidrage positivt til virksomhedens bundlinje.

Man kan med fordel starte med at afgøre, hvilken af nedenstående tre kategorier projektet tilhører, ud fra om det har til formål at:

Kategori 1: Øge indtægter på kort sigt - f.eks. øge direkte salg gennem en web-shop.

Kategori 2: Reducere omkostninger - f.eks. reduktion af udgifter til call-center eller R&D-aktiviteter.

Kategori 3: Skabe en platform for at øge indtægter på længere sigt - f.eks. styrke det corporate brand eller den brugerdrevne innovation.

Hvis projektet falder i kategori 1, vil det ofte være muligt at påvise et rimelig fornuftigt link mellem aktiviteten og effekten. I tilfældet med en web-shop
vil man via Google Analytics kunne opspore, hvor de besøgende til web-shoppen kommer fra, og hvor god konverteringsraten er. Herefter kan man begynde at benchmarke ROI i forhold til SEO- eller SEM-aktiviteter.

Hvis projektet falder i kategori 2 og har til formål at reducere omkostninger, består opgaven i at sandsynliggøre, i hvor høj grad aktiviteten kan erstatte/aflaste en eksisterende proces. Det kan være, man vurderer, at man reducerer antallet af opkald til kundeservice med 20 % ved at lancere et online kunde-community og markedsføre det i et introbrev og i telefonkøen til kundeservice. 20 % færre opkald til kundeservice giver måske reelt en 5-10 % besparelse i call-centret, svarende til måske 1 mio. kr. om året. Hvis online-communitiet koster 300.000 i etablering og 500.000 i drift pr. år, er det en fornuftig forretning, og man kan udregne sin NPV eller ROI på projektet.

Udfordringen opstår næsten altid, hvis projektet tilhører kategori 3, hvor målene bliver lidt mere 'langhårede', og hvor effekten på bundlinjen kan være lidt sværere at sandsynliggøre. Det er her, at CEO eller CFO'en stiller spørgsmål som "Sælger det mere øl?" eller begynder en lektion om, hvordan man driver rentabel virksomhed i krisetider. Og så står man der med sine talenter og har svært ved at argumentere sit 300.000-kroners-projekt hjem, alt imens HR-direktøren af en eller anden mærkværdig årsag får "go" på endnu et prestigefyldt, men floffy, Corporate Value- eller Employer Branding-projekt til 7 mio. kr.

Hvordan måler man langhårede projekter?
Ligesom en række andre projekter inden for HR, kommunikation og innovation er det ofte svært at lave det direkte link mellem aktiviteten og bundlinjen. I HR støtter man sig til forskning i medarbejdertilfredshed og den afsmittende effekt på produktivitet, mindre sygefravær og færre opsigelser. I kommunikationsafdelinger læner man sig op ad forskning, der synes at påvise en sammenhæng mellem et stærkt brand og god bundlinje - men som oftest kan man ikke redegøre for, hvad der er årsag og effekt i den ligning. Og i udviklingsafdelingen støtter man sig ligeledes til, at succesfulde virksomheder typisk bruger X % ressourcer på innovation og udvikling af nye produkter.

Man opstiller derfor strategiske mål og måler på medarbejdertilfredshed, styrken af virksomhedens brand og måske antallet af nye produkter i pipelinen - ud fra mere eller mindre velbegrundede antagelser om, at disse faktorer vil bidrage til virksomhedens økonomiske succes på sigt. Projekter med sociale medier adskiller sig i mange tilfælde ikke fra øvrige projekter. De skal bidrage til, at virksomheden når sine strategiske mål. Nedbrudt på målepunkter kunne det være:

• Min. 50 % af kunderne skal opleve virksomheden som åben og imødekommende.
• Min. 70 % af medarbejderne er "glade" eller "meget glade" for at arbejde for virksomheden.
• Min. 60 % af medarbejderne føler sig "godt" eller "meget godt" informeret om, hvad der foregår i andre afdelinger.
• Osv.

Når man skal evaluere effekten af 'langhårede projekter' i kategori 3, er det imidlertid ofte svært at skabe det direkte link mellem projektet og eksempelvis en stigning i medarbejdertilfredsheden. De fleste organisationer opstiller derfor også en række konkrete projektmål, der kan give indikationer om projektets succes. For et internt videndelingsprojekt, hvor man eksperimenterer med f.eks. Yammer, kunne det være:

• % af medarbejdere, der har installeret Yammer.
• % af medarbejdere, der bruger Yammer ugentligt/dagligt.
• % af chefer, der bruger Yammer ugentligt/dagligt.
• antallet af opdateringer pr. medarbejder pr. måned.

Andre typiske projektmål i relation til sociale medier kunne være:

Mulige projektmål
• antal Facebook-venner/-fans/-kommentarer
• antal followers på Twitter, antal ReTweets eller position i Twitter Grader
• antal visninger og rating af video på YouTube
• antal omtaler på blogs (positiv/negativ)
• antal idéer til nye produkter postet på en idéplatform
• antal besøgende, sidevisninger og kommentarer til virksomhedens blog
• antal besøgende på udvalgte service- eller produktsider på et website eller i en web-shop
• antal personer tilmeldt nyhedsbrev
• antal RSS-subscribers.

Alle disse projektmål kan opgøres og måles meget billigt, uden at man behøver genere kunder eller medarbejdere med endnu en survey.

Hvad så med den der Social Media ROI-beregner?
Det kan virke meget basalt, men i en meget ung branche, hvor projekter med sociale medier ofte har karakter af eksperimenter, kan man komme virkelig langt ved blot at starte med at:

• afklare og prioritere overordnede mål med projektet
• sikre den rette forankring i organisationen
• vurdere, om projektet kan medvirke til at øge det kortsigtede salg eller reducere omkostninger ved at erstatte eller aflaste eksisterende processer
• sikre, at projektet hæftes op i forhold til virksomhedens strategiske mål
• som minimum opstille en række konkrete projektmål
• sikre måling og evaluering af projektet
• dele erfaringer internt i virksomheden.

Tilbage står, at den perfekte model til at linke 'langhårede projekter' direkte til bundlinjen nok vil forblive økonomidirektørens våde drøm en tid endnu. Jeg har på min blog givet et en række eksempler på, hvordan man kan arbejde videre med at estimere værdien af innovationsprojekter ved at inddrage nøglemedarbejdere i processen: How does innovation contribute to the bottom line?

Sociale medier indvarsler et nyt paradigme
Som illustreret er det ikke altid ligetil at beregne Return On Investment. Nogle vender argumentationen på hovedet og stiller spørgsmålet: Hvad er Return on Ignorance? Det er måske lige lovlig letkøbt. Jeg mener, man kan komme et godt stykke vej i at sikre klare mål og værdiskabelse i de projekter, der involverer sociale medier.

Jeg mener til gengæld også, Kforum går galt i byen i sin kritik af sociale medier. Retorikken vækker mindelser om de argumenter, man blev mødt med i mediebranchen, når man for år tilbage hævdede, at internettet ville revolutionere mediebranchen. Den revolution finder sted i dag og er i gang med at flå forretningsgrundlaget væk under 'avisbranchen'.

På samme måde vil fænomenet sociale medier revolutionere den måde, virksomheder, organisationer og politikere skal åbne sig og invitere medarbejdere, kunder og vælgere til dialog og deltagelse om udviklingen af strategi, produkter og politik. Hvis man vil lykkes i denne verden, kræver det ligesom i god ledelse: selvtillid, åbenhed og vilje til at involvere. Det bliver spændende at se, hvor mange danske virksomhedsledere og politikere der for alvor formår dette.