Jeg blev nærmest professionelt stødt på manchetterne, da jeg forleden læste indlægget ”Hokuspokus, er din CEO for meget i fokus?”
Med det retoriske spørgsmål, den gennemgående tone i indlægget og manglen på konkrete eksempler synes jeg, indlægget bidrager til en forkert forestilling om, at vi i Danmark har CEOs, der overkommunikerer eller generelt kommunikerer for egen vindings skyld på bekostning af virksomhedens omdømme. Faktisk er jeg af den holdning, at det er det modsatte, der er tilfældet, og at mange danske virksomheder med fordel kunne skrue op for kommunikationen for virksomhedens øverste ledelse og gøre dem endnu mere i stand til at bruge sociale medier aktivt. Lad mig give fire grunde til hvorfor.

1. Værdikommunikation & license to play

Som dansk virksomhed – især når man er af en vis størrelse – er man nødt til kontinuerligt at kommunikere værdier og virksomhedens bidrag til samfundet og de store dagsordener, der fylder. At man som virksomhed tager ansvar og er med til at løse klimakrise, ligestillingskrise, sociale udfordringer og meget andet, er for mange virksomheder en nødvendighed for at have den license to play, så man kan vedligeholde og udbygge sin forretning.

Og i kommunikationen af virksomhedens værdier, der sommetider vil ligge et godt stykke fra kerneforretningen, er toplederen afgørende. Det er fra toplederen, at kunder, politikere, medier, samarbejdspartnere osv. vil høre om de store linjer. Det kræver mere kommunikation end blot en gang årligt, når man udkommer med sin ESG-rapport. Det kræver kontinuerlig synlighed, hvis man vil arbejde med værdikommunikation og tage ansvar som virksomhed.

2. CEOs skal skabe transparens i virksomheden for at tiltrække arbejdskraft

Vi lever i en tid med en uhørt mangel på arbejdskraft i mange brancher. Det skaber et forretningsmæssigt problem i erhvervslivet som helhed og i den enkelte virksomhed i særdeleshed. Når det er sælgers marked, og jobansøgere kan tillade sig at være kritiske over for potentielt kommende arbejdsgivere, er det en nødvendighed, at virksomhedens topfolk på f.eks. LinkedIn er med til at åbne døren, ”vise rundt” i organisationen og give deres take på, hvad det er for en arbejdsplads, kultur og tradition, man har i virksomheden. Lige så vel som virksomheder tjekker kandidater ud på sociale medier, tjekker kandidater også deres chefer ud. Her vinder den kommunikerende topleder over den tavse i kampen om kvalificeret arbejdskraft.

Når der i Kforums indlæg skrives, at ”De sociale medier har skabt den oversynlige CEO, som går amok på LinkedIn i tide og utide”, mangler der derfor blik for det langsigtede employer branding-arbejde, som mange organisationer har øverst på dagsordenen, og hvor toplederens kommunikation er en væsentlig bestanddel.

3. CEOs skal anerkende og være forbilleder for organisationens kommunikerende ansatte

Jeg er helt enig i den del af indlægget, der handler om, at store organisationer skal have mange strenge at spille på og mange personer, der kan agere talspersoner i pressen, eller som kan formidle på sociale medier – det er det, der er omdrejningspunktet for min bog “Ekspertstemmer” fra januar. Toplederens emner på LinkedIn, i pressen og på andre kanaler må aldrig blive for små – de skal op i vægtklasse, så de passer til det niveau, der tegner butikken, og gerne på værdiniveau. Det er derfor, vi ser, at virksomheder som Danske Bank, ISS, DSV, Novo og mange andre efterhånden prioriterer, at deres topledere kommunikerer med personlighed, og man prioriterer at understøtte dem på sociale medier med kommunikationsressourcer. Og så vælger man andre talspersoner til mindre prioriterede emner og sager. Det skaber et godt grundlag for organisationens forskellige personlige stemmer.

I de selvsamme virksomheder vil man gerne arbejde med kommunikerende ansatte. Thought leaders, medarbejderambassadører, employee advocates, eller hvad man kalder det. De indsatser er nær sagt umulige at løbe i gang og vedligeholde, hvis ikke man også har frontfigurer, der går forrest i at prioritere at kommunikere jævnligt på de sociale medier, ligesom man ønsker, at medarbejderne gør sig synlige. Selvom der er masser af barrierer for det; hvor selvpromovering og beskyldninger herom fylder meget.

Uden stærk ledelsesinvolvering og uden at skabe følgerskab for egne medarbejdere begår topchefen en taktisk fejl, der skader organisationens samlede kommunikation. Og så har jeg slet ikke nævnt den mulighed, at toplederen gennem sin kommunikation på sociale medier kan anerkende egen organisation og ansatte og styrke sammenhængskraft og fastholdelse af medarbejdere.

4. Med tydelige frontfigurer lander man blødere i kriser

Det er en klassiker i krisekommunikation, at har man kendte og tydelige frontfigurer i spidsen for organisationen, så lander man blødere, når man står i en krise. Og det gør alle danske virksomheder før eller siden.

Så ud over at opbygningen af kendskab til toplederen på tværs af mediekanaler har en positiv effekt på branding, omdømme og forretning, så har det også en præventiv effekt på feltet for issues management. Opbygger man goodwill ved at være tilgængelig og synlig som topleder over lang tid, har pressen, kunder og andre potentielt kritiske målgrupper sværere ved at bore ind til, hvor det gør rigtigt ondt, og virksomheden får lettere ved at løje stormen af.

Vil man lukrere på toplederens goodwill og personlige kommunikationskanaler, når man står i en krise, kræver det varme social medie-profiler, der er opbygget i fredstid. Ingen CEOs, uanset niveau, kan neddrosle eller afværge en krise med en Twitter-konto, der ikke er aktiv, eller en LinkedIn-profil med 125 følgere. Også her er der brug for at have konti, der fungerer, hvor man kan aktivere sit netværk og bruge kommunikationskanaler, der går uden om journalisternes kritiske filter. Se bare på hvordan, ATP brugte LinkedIn til krisekommunikation tidligere på året. 

Jeg håber, og jeg tror, at danske topledere kender og ser værdien af at være på og gøre sig synlige over for de mange målgrupper, der omkranser en moderne virksomhed. Og jeg ved, at de har dygtige kommunikationsfolk omkring sig, der kan rådgive om, hvornår for lidt er for lidt, og for meget er for meget.