Hvis der er noget, alle k-chefer drømmer om, så er det at blive en del af direktionen og få CEO’ens udelte opmærksomhed. 

Vi k-folk er desværre af skæbnen blevet udvalgt til at være den evige ansøger til en plads i direktionen, hvilken vi aldrig får. 

K-chefer har nemlig alle dage kigget misundeligt på deres ledelseskollegaer i økonomi, jura, marketing, IT og HR, der har været selvskrevne til den rolle, som vi med rette mener, er vores ret.

Historisk har der altid været plads til en COO, CFO, CMO, CLO, CTO, men sjældent til en CCO, en Chief Communication Officer. Det har gjort ondt i mange år – og gør kun ondt værre, når andre fagligheder har fået plads i direktionen før os k-folk.

En stor rød streg under, at k-faget ikke for alvor har noget at bidrage med – og aldrig har haft det

Det er en evig kilde til fagligt mindreværd, som blot er vokset, efter flere og flere direktioner har inviteret tidligere og beslægtede stabsfunktioner som HR, IT og marketing ind i ledelsen. 

Vel at mærke fagligheder, som k-folk mener, er mindre vigtige – som slet og ret administration, og mere banalt og ubegavet end k-faget,som markedsføring. 

Disse fagligheders succes, synlighed og selvstændiggørelse har blot sat en stor rød streg under, at k-faget hverken i teori eller praksis for alvor har noget at bidrage med – og aldrig har haft det. 

Underkendelsen har vækket et producentkompleks

Den udelukkelse og afvisning har været et slag i ansigtet på både faget og den enkelte. 

Mindreværdet har negativt bekræftet følelsen af at være en underordnet praktiker og producent mere end en overordnet strategisk rådgiver. 

Det såkaldte producentkompleks. Det triste bevis på, at bevægelsen fra producent til rådgiver mere er en idealselvforståelse end omverdenens faktiske oplevelse af fagligheden. 

Samtidig har den manglende indflydelse skabt begrundet tvivl, om ledelsen ved nok om k-fagets bidrag og derfor fejlagtigt ser faget i en alt for entydig producentoptik. Altså, at den oplevede underkendelse og udelukkelse mere er uvidenhed end ond vilje. 

Hvad er egentlig en god anledning til at få topledelsens opmærksomhed?

Hele anerkendelses- og underkendelsesproblematikken er begavet behandlet i bogen “The Communications Advisor: A theoretical perspective and a practical perspective” af Gitte Gravengaard, Anders Monrad Rendtorff og Kristian Eiberg.

Bogens vigtigste bidrag er, at den beskriver nogle gode anledninger, der kan skabe bro til topledelsen, give adgang til bestyrelsen og (på)vise fagets bidrag. 

Disse anledninger er det, som giver adgangen. Målet er at bygge tillid og være proaktiv. Midlet er forretningsforståelse med en strategisk kommunikativ synsvinkel. 

Altså et procesperspektiv på, hvordan man kommer tættere på topledelsen og ind i direktionen. Altsammen ud fra devisen om, at hvis du vil være en del af direktionen, må du tænke, tale og ikke mindst se verden i direktionens perspektiv. 

Uden tvivl rigtigt alt sammen, men man kan dog kritisk spørge sig selv, om fokuset på forretningsforståelse risikerer at drukne k-fagligheden i en mere bred MBA-strategisk, operationel faglighed, som hører hjemme i direktionen. 

Men hører den hjemme i kommunikationsfaget? Det kan altså godt være, at k-chefen kommer i direktionen, men rollen og referencen har bare ikke meget med kommunikation at gøre. Missionen lykkes, men midlet og målet bliver et andet. 

De fem veje til indflydelse

Det belyses i en lidt ældre videnskabelig artikel fra 2009, hvilket kan bringe diskussionen videre. 

Artiklen “What Communication Professionals Tell Us Regarding Dominant Coalition Access and Gaining Membership” af professor Shannon A. Bowen analyserer, hvilke fem anledninger der giver adgang til topledelsen. 

Det er en kærkommen nuancering og præcisering af de gode tanker, som er udfoldet i bogen “The Communication Advisor”. 

Her beskrives også ganske godt, hvordan det at være proaktiv kan gøre en vigtig forskel og skabe en vigtig synlighed. I artiklen beskrives det således af k-chefen:

“I gave the CEO a memo every time something came up, and if I wasn’t invited to the meeting, I would put it in his hand on the way in the door. I know he read those, every one, because I was proved right over time and then he started asking for my memos. If one wasn’t there I would get a call saying, ‘‘Where is a memo on this?’’ and I knew he had been paying attention all along.”

Forskeren Shannon Bowen har interviewet en lang række k-chefer fra nogle af verdens største organisationer om, hvordan, hvorfor og hvornår de fik CEO’en og direktionen i tale. 

Procesperspektivet er her afløst af et blik på fem situationer, som kan gøre forskellen. I disse situationer får k-chefen den adgang og indflydelse, som vedkommende higer efter. 

Alle situationer, den opmærksomme k-chef kan udnytte til at få mere magt og indflydelse. De fem situationer er følgende.

Lex Covid: Never waste a good crisis, don’t waste the permacrisis

Når organisationer kommer i krise, bliver kommunikation vigtig. Netop dette oplevede mange under pandemien. Covid var en sundhedskrise, men på en tragisk baggrund sund for vores fags selvrespekt. 

Mange k-chefer oplevede i disse år, at deres faglighed fik en fornyet respekt, og de blev en naturlig del af ledelsen. Desværre har mange også oplevet, at respekten og adgangen forsvandt, så snart sundhedskrisen var slut. 

Tilbage står dog Covid-håndteringen som et bevis på, at kommunikation kan gøre en forskel. Denne oplevelse har gemt sig i organisationens og hele samfundets hukommelse.

I et lidt større perspektiv befinder verden sig i en såkaldt permanent krisesituation, hvor økologiske, geopolitiske og økonomiske kriser forstærker hinanden. 

Tidsåndens tristesse og krisestemning peger derfor på et potentiale for, at k-fagets succes under pandemien kan oversættes og genbruges i nutidens permakrise. En trist baggrund, men ikke desto mindre en god mulighed. 

Du skal ikke være CCO, men Chief Ethical Officer i direktionen

Tidsånden er ikke blot en permanent krisetilstand, men også en moralsk opvågnen. Det viser sig i woke, nypuritanisme og virksomhedsaktivisme. 

Alt dette stiller virksomheder i etiske dilemmaer som aldrig før: For hvad er egentlig ret og rimeligt for organisationens gøren og laden? 

Denne nye politisering af virksomheden og dens omverden er en kæmpe mulighed for, at k-chefen kan blive den nye chief ethical officer i direktionen. 

Dette kræver naturligvis, at man som k-chef kan og vil påtage sig det ansvar og udvikle sin etiske forståelse. 

Det handler altså ikke om at udvikle sin forretningsforståelse alene, men at udvikle en evne til at navigere virksomheden trygt igennem samtidens minefelt af sager, etiske dilemmaer og moralsk forargelse. Gaza-krigen, Ukraine-krigen og AI-etik er alle tre gode, aktuelle eksempler. 

Det er dog lettere sagt end gjort, for mulighederne kan hurtigt udvikle sig til selvskabte kriser og k-chef-karrierekollaps. 

I disse tilfælde bliver, hvad der skulle have været den hurtigste vej ind i direktionen, den hurtigste vej ud af både direktion og virksomhed.

Tillid tager tid og vokser ud af tillid

At bygge en relation til sin CEO kræver tid og ikke mindst troværdig, god rådgivning igen og igen. Det er kort og godt et slidsomt, langsommeligt arbejde, der kræver mange års indsats. 

Helt grundlæggende handler det om at forstå, hvordan en direktion arbejder, og i særdeleshed hvordan netop din CEO og direktion arbejder. Hvilke roller der er i direktioner, og hvilke fraktioner og politiske kampe som udspilles – hvordan og af hvilke grunde. 

Netop ved at kende virksomheden godt i alle dens afkroge og interne politiske kampe kan man som k-chef levere en helt unik rådgivning på direktionsniveau. 

Dette kan beskrives som en lidt gammeldags slidertilgang til at blive en del af topledelsen. Uden tvivl en god faglig strategi, men desværre også noget, som er blevet sværere og sværere i de senere år. 

Tidens flux af konstante CEO-udskiftninger har nemlig gjort strategien til et Sisyfosarbejde. Ledelsen er mange steder på kort gennemrejse, så det er blevet uhyre svært at skabe de dybe relationer og den nødvendige tillid. 

Som det udtrykkes af en pensioneret k-chef i artiklen:

‘‘It takes ages, really years and years, to earn their trust. You think you have it and then you are back out and have to try again, to keep trying, to be persistent…It is a very slow process, and if you get a new CEO you have to start over from square one. Everything you’ve done walks out the door with each CEO.’’

Fra COO til en Chief Trend Officer i direktionen

Tidens sociale mediering af alting er dog ikke blot et problem, men også en mulighed. 

Vi forventer, at virksomheden er “med “ i samfundsdebatten på en helt anden måde nu end tidligere, hvor the business of business blot var business. 

Nu er the business of business samfundets mange sociale, kulturelle og politiske debatter. Debatter, som også kan være deciderede shitstorms, der sætter fokus på emner, som virksomheden bør forholde sig til. 

Mange CEOs og direktioner er derfor med rette optaget af alt fra AI til grøn omstilling/greenwashing, men mangler tiden til at dykke ned i dette. Det kan også være mere sektorspecifikke problematikker såsom EU-regler eller lovindgreb. 

Det er en åbning og anledning til dialog med k-chefen. 

Disse mediedagsordner skaber et ydre pres og en opmærksomhed på bestemte temaer. Her kan k-chefen få adgang og indflydelse i direktionen ved at være en Chief Trend Officer, der har tid til at sætte sig ind i alt det nye. 

Altså personen, som kan forstå og oversætte samfundsdebattens trends og tendenser til virksomhedens virkelighed. Dette ville man i gamle dage kalde public affairs. 

Her er et kæmpe fagligt hul, fordi resten af direktionen ofte er optaget af deres område og ikke kan gå op i helikopterperspektiver på samme måde på de store politiske dagsordner. 

In order to be successful, one must project an image of success at all times

Endelig peger artiklen på, at det handler om som k-chef at påtage den lederrolle, som man ønsker sig. Jo mere man fremstår som leder, jo mere bliver man set og anerkendt som samme. 

Jo mere du opfører dig som en, der sidder i direktionen, jo større sandsynlighed er for, at det sker. 

Det handler om at spinne sig selv, som den, der tager beslutninger i virksomheden omkring kommunikation. Det glemmer mange k-chefer, hvor resultatet så er, at CEO’en føler, at det er dem, som leder og udtænker virksomhedens kommunikation eksternt og internt. 

K-chefen skal altså eje og udvikle sit eget lederskab. Lavpraktisk kan dette for eksempel ske ved at påtage sig flere lederopgaver fra tværorganisatoriske arbejdsgrupper. Som det med rette udtrykkes i filmen “American Beauty”: In order to be successful, one must project an image of success at all times. 

Uden tvivl rigtigt, men denne strategi har også sin begrænsning i den definerede organisatoriske rolle, man nu engang har fået tildelt som k-chef. 

Man skal således ikke overspille ens mandat. Den strategi kan også give bagslag, hvis det virker, som om man tonedøvt ikke “kender sin plads” og ikke respekterer direktionens beslutninger. 

Altså en strategi, som nok bedst virker i kombination med nogle af de andre succesrige opskrifter. Eller mere præcist: Når man har succes med nogle af de andre strategier først.

Læs mere

Shannon A. Bowen (2009) What Communication Professionals Tell Us Regarding Dominant Coalition Access and Gaining Membership, Journal of Applied Communication Research, 37:4, 418-443, DOI: 10.1080/00909880903233184

Gode råd fra gode rådgivere — Kommunikationsforum

The Suite Spot: Unpacking CEO perceptions of comms leadership - Ragan Communications

Dette indlæg er alene udtryk for skribentens egen holdning. Debat- og analyseindhold på Kforum skal overholde de presseetiske regler.