Disciplinen ledelseskommunikation er ofte learning by doing og praktiseres efter ”tilfældighedernes princip”. 

Det er ikke godt nok, for lederens kommunikation påvirker kerneopgaven, bundlinjen, medarbejdertrivslen og omdømmet. Den nye antologi Ledelseskommunikation – Teori og cases om følgeskab og forandring, som jeg er forfatter til, viser, hvordan kommunikationsafdelingen kan gøre en forskel. 

Nøglen til at skabe forandring og følgeskab ligger dog hos organisationens ledere, ikke hos kommunikationsafdelingen. Vi kan lave nok så professionelt kommunikationsarbejde, men vi bidrager først for alvor til de strategiske målsætninger, når vi også tager medansvar for kvaliteten af ledelseskommunikationen. 

Det handler om at støtte ledere i hele linjen fra direktion til teamleder med fælles rammer og retningslinjer – og naturligvis både kanaler og rådgivning, der støtter dem i at mestre den strategiske kommunikation. Det er nemlig ikke noget, der kommer af sig selv, viser de mange cases og lederrefleksioner i antologien, som trækker på erfaringer fra kommunikationsafdelingen i virksomheder som Novo Nordisk, Arla og Nets. 

Ledelseskommunikationsfaglighed… hvad er det?

Vi hører ofte, at “ledelse er kommunikation”. Det er en ytring, der måske nok er sand, men samtidig problematisk, hvis forståelse og praksis ikke bygger på indsigt i både ledelse og kommunikation – og evnen til, trods samspillet, at se, hvor det ene slutter, og det andet begynder. 

At få undersøgt og skærpet, hvad ledelseskommunikationsfaglighed består af i både teori og praksis, er netop omdrejningspunktet i bogen. 

Den indsigt skal vi nemlig have, hvis vi skal tages seriøst som sparringspartnere, der lukkes helt ind i ledelsesrummet. Vi kan starte med at styrke det forskningsbaserede fundament og lytte til lederne, hvis vi vil sætte vores faglighed i spil og opnå indflydelse på ledelseskommunikationen.

Dygtige ledere er dygtige kommunikatører. Erfaring har vist dem, at det betaler sig at bruge tid på grundige overvejelser, før der kommunikeres. Men mange fortæller, at det er noget, de har måttet lære på egen hånd hen ad vejen – nogle gange på den hårde måde, hvor kommunikationen løb helt af sporet. 

Måske fik lederen ikke læst kommunikationssituationen på forkant, timingen var skæv, en uheldig kanal var valgt, eller også havde man ikke sat sig ordentligt i medarbejderes sted, så modstanden voksede trods gode intentioner. 

Pointen understreges i dette lille Plys-citat, som vækker stor genkendelse, når jeg underviser ledere på diplom- og masteruddannelser:

”Det var ikke særlig klogt sagt, Plys”, sagde Grislingen

Peter Plys: ”Det var klogt, da det var inde i mit hoved, men så skete der noget på vejen ud.”

Sådan undgås fejlskud

Mange fejlskud kan undgås, hvis kommunikationsafdelingen systematisk støtter nye ledere – og også de mere erfarne i udfordrende tider. Det kan være med kommunikationsplanlægning, budskabstræning eller blot enkle værktøjer, der gør det lettere for lederen at navigere i en presset og kompleks daglighed.

Man kan lade sig inspirere af bogens ”lederrefleksioner”, der viser, hvordan strategisk lederkommunikation praktiseres, når det gøres rigtigt godt og velreflekteret. De deltagende ledere udmærker sig ved, at det er medarbejdere, der i bogens researchfase har peget på dem som ”særligt gode” til at kommunikere.

Som f.eks. Martin Østergaard Christensen, stadsdirektør i Aarhus Kommune, som fortæller i bogen:

”For mig er kommunikation ekstremt vigtigt. Jeg har gjort kommunikationsopgaven til en stærkt integreret del af min ledelsesopgave og ledelsesstil, og jeg insisterer på konstant og igen at sætte overvejelser om egen og andres, ikke mindst mine lederkollegers, kommunikation på dagsordenen hos alle ledere i de organisationer, hvor jeg er. Det er derfor, jeg stiller standardspørgsmålet: Hvordan kommunikerer vi det?”

Læser man forskernes mere teoretiske kapitler, vil man vide, hvor stærk denne praksis er. Overvejelser om kommunikation skal integreres i selve beslutningsprocessen, og kommunikation skal systematisk på dagsordenen i ledelsesteamet.

Pernille Lohse, chef i Region Hovedstaden, har også et skarpt blik på kommunikationsopgaven:

”Ledelse er kommunikation, men kommunikation er også et redskab i ledelse. Hvem er modtager af kommunikationen? Hvad er formålet? Hvad er dit budskab? Hvad vil du gerne undgå? Som leder er det vigtigt altid at sørge for at involvere relevante parter og at være opmærksom på, hvad man ikke selv kan og ved. Brug alle relevante lejligheder til at kommunikere dit budskab og den bagvedliggende værdi.”

Ledelseskommunikation skal prioriteres

For kommunikatøren er citater som disse sød musik i ørerne. Men der er også nye vinkler og dyberegående perspektiver, vi skal forstå, hvis vi skal nå lederne. Udfordringen er nemlig, at få ledelseskommunikation prioriteret og praktiseret på dette niveau blandt det store flertal af organisationer og ledere, der endnu ikke mestrer det. 

Det ambitionsniveau, der foldes ud i bogen, kræver fokus, træning og god rådgivning at nå. Men hvis kommunikationsafdelingen er for optaget af massekommunikation og mediehåndtering – eller ikke har fået en fod inden for i ledelsesarbejdet – svigter man både lederne og organisationens kerneopgave.

Der skal retning, rammer og redskaber til, når ledelseskommunikationen skal styrkes med hjælp fra kommunikationsafdelingen. Novo Nordisk, Arla og Nets inviterer os med ind i maskinrummet for at dele, hvordan de arbejder med at skabe de centrale rammer for, at ledere fra CEO til yderste teamleder føler sig hjulpet og konsistent bidrager til at indfri virksomhedernes mål. 

De deler værktøjer, drejebøger og kanalstrategier, som bør inspirere kommunikatører i alle typer organisationer. Også selvom det er et langt, sejt træk at arbejde for bedre ledelseskommunikation. 

Der kan være rigtigt mange ledere – med vidt forskelligt udgangspunkt – der skal støttes og løftes. Kendetegnende for kommunikationsafdelinger med stort ledelsesfokus er en vedvarende insisteren på – og dokumentation af – at kommunikation er en strategisk disciplin, der understøtter forretningen. 

Det er ikke kommunikation for kommunikationens egen skyld, men kommunikation som middel til at nå de strategiske mål.

Helle Petersen er redaktør af antologien ”Ledelseskommunikation – Teori og cases om følgeskab og forandring”, som er udkommet på forlaget Samfundslitteratur.